中國電力建設集團有限公司董事長  范集湘

    中國電力建設集團有限公司是國際經營程度相對較高的中央企業之一，2011年國際業務營業收入、利潤、新簽合同、合同存量分別占到集團總量的28%、58%、34%和55%，目前在62個國家有近400個項目。按照國資委要求，緊扣做強做優、國際一流的目標，正在認真開展管理提升活動，并將國際經營作為活動的重點領域。

    下面，我就現階段建筑類中央企業提升國際經營管理能力談幾點認識。

    第一，全球化思維、國際化視野，是提升國際經營管理能力的戰略性前提。經濟全球化是必然趨勢，中央企業“走出去”參與國際分工與合作已成為不可逆轉的歷史潮流。中央企業必須要有全球化戰略思維和國際化視野，無論是戰略安排還是工作部署，都需要強化國際意識、創新意識，面向兩個市場、兩種資源去考量、謀劃。要緊密結合國家戰略，圍繞國資委“一五三”總體思路，制定明確的國際化經營戰略，加強集團一體化管控，強力推進實施。要堅持質量效益，把控重大風險，致力做強做優，敢于與國際先進爭鋒，勇于爭創世界一流。戰略定位與戰略引領十分關鍵，中國電建集團所屬水電股份公司“十一五”期間堅定不移地集團一體化實施國際業務優先發展戰略，實踐證明是有效的。

    第二，著力國際化人才的優先培養使用，是提升國際經營管理能力的必要條件。國際經營的復雜性、挑戰性、不確定性遠遠高于國內同類項目，一定要配置最強的“部隊”去打最難的仗。在領導力量、人才資源、激勵政策、考核獎懲上都要適應國際經營特性，優先配置，優先創新，優先變革。同時要敢于打破常規，探索“一司兩制”、“一企兩制”的人才配置模式，構建能夠有效吸引國際高端人才、緊缺人才的政策高地，匯聚全球人才為我所用，從局部國際化向全面國際化拓展，以最快速度彌補短板，避免重復交不必要的學費。現階段建筑類中央企業國際經營的“五支隊伍”，即：國際化的職業經理人隊伍、專業總工隊伍、部門經理隊伍、專業主管隊伍、高技能人才隊伍系統性短缺，是嚴重制約國際經營管理能力的短板，是引發諸多問題的瓶頸，必須優先加以解決。

    第三，“削足適履”，系統對接，是提升國際經營管理能力的重要抓手。當前，建筑類中央企業仍處在“走出去”的初級階段。這一階段的海外市場，遵循的是西方國家長期主導下的慣例和規則，對我們后入者來講，沒有對錯之分，只有適應與否的問題。不少企業以國內固有的思維、習慣、標準開展國際業務，碰壁、交學費是必然的。中國電建集團的實踐證明，在這一階段，我們首先要主動改變自己，“削足適履”式地與現行國際規則對接，全面融入國際，盡最大努力促成自身的國際化，才可能走得穩、走得好。待自身國際化達到一定程度后，我們要堅定信心，堅韌不拔，兼容并蓄，將國內先進的理念、標準推向國際，占領行業制高點，爭奪主動權，最終實現國際經營部分“中國化”。

    第四，“標準化、規范化、程序化、專業化”，是提升國際經營管理能力的突破口。與國際同行相比，建筑類中央企業在管理上最大的短板就在這“四化”上，也是經過努力能夠較快取得管理提升實效的突破口。其中標準化是其他“三化”的基礎，簡單地講，就是把國際標準及國際經營中的成功做法和經驗提煉為管理標準，并在較大范圍內推行，從而達到常態管理行為標準化、管理過程程序化、模糊問題具體化、成功方法集成化、失敗教訓不重復的目的，實現最佳效益目標。

    第五，創新體制機制，升級商業模式，是提升國際經營管理能力的助推器。一是推行“大集團、大國際、大品牌、一體化”的運營模式。如“四位一體化”的模式，即：“集團公司+海外事業部/經營平臺公司/區域總部+各子公司+項目部”上下聯動，形成目標一致、分工清晰、職責明確、高效協同的共同體，以達到聚集團之力參與國際競爭、提高資源運營效率、提升抗御重大風險能力的目的。二是加大與互補性強、合作空間大的中央企業、金融機構、國際知名企業、所在國當地企業的合作力度，整合資源，經營優勢，相互促進，共同發展。三是向產業鏈中高端環節、高附加值服務升級。四是強化區域總部建設，管理重心下移，日常業務前移，經營決策和重大風險控制上移，積極穩健地推進國際經營的本土化，成為當地國不可或缺的重要建設力量。